Σε μια εφ’ όλης της ύλης συζήτηση, η Ιζαμπέλλα Τσίρμπα μας εξηγεί τους λόγους για τους οποίους ο δικηγόρος πρέπει να είναι δικηγόρος και όχι επιχειρηματικός και στρατηγικός σύμβουλος μιας εταιρίας, μας μιλά για την επαγγελματική εμπειρία που αποκόμισε στο Λονδίνο στο ξεκίνημα της καριέρας της, τις διαφορές ανάμεσα στην ελληνική και την αγγλική αγορά παροχής νομικών υπηρεσιών, αλλά και το βιβλίο που ξεχώρισε τον τελευταίο χρόνο.
Ποιες είναι οι αρμοδιότητές σας εντός του Ομίλου και ποια η μεγαλύτερη πρόκληση που έχετε αντιμετωπίσει μέχρι σήμερα;
Ως Senior Legal Counsel, Finance & Capital Markets στον Όμιλο ΤΙΤΑΝ δουλεύω στενά με την Οικονομική Διεύθυνση του Ομίλου, καθώς ο ρόλος μου είναι να υποστηρίζω νομικά τον σχεδιασμό και την υλοποίηση της οικονομικής στρατηγικής του Ομίλου. Αυτό πρακτικά σημαίνει ότι διαχειρίζομαι θέματα, όπως η διαπραγμάτευση, κατάρτιση, σύναψη ή τροποποίηση χρηματοοικονομικών συμβάσεων (όπως είναι, για παράδειγμα, τα κοινοπρακτικά δάνεια, οι συμβάσεις παραγώγων, ενδοομιλικές χρηματοοικονομικές συναλλαγές), η έκδοση ομολόγων, συναλλαγές που αφορούν σε μετοχές των εταιριών του Ομίλου κλπ. Ασχολούμαι, επίσης, με θέματα κανονιστικής συμμόρφωσης του Ομίλου με τη νομοθεσία του Ηνωμένου Βασιλείου και της νομοθεσίας της κεφαλαιαγοράς και του χρηματιστηρίου σε Βέλγιο, Ελλάδα, Γαλλία και Ιρλανδία, χώρες στις οποίες διαπραγματεύονται μετοχικοί ή χρεωστικοί τίτλοι εταιριών του Ομίλου ΤΙΤΑΝ.
Η μεγαλύτερη πρόκληση από νομικής άποψης ήταν η εισαγωγή του Ομίλου στο Χρηματιστήριο Euronext των Βρυξελλών το 2019, μέσω της υποβολής προαιρετικής δημόσιας πρότασης προς τους μετόχους της ελληνικής εταιρίας (ΑΕ Τσιμέντων ΤΙΤΑΝ), προκειμένου να δεχτούν να ανταλλάξουν τις μετοχές τους με τίτλους της βελγικής (TITAN Cement InternationalS.A.). Επρόκειτο για ένα εξαιρετικά απαιτητικό εγχείρημα, τόσο από πλευράς υλοποίησης αυτής καθαυτής της συναλλαγής, όσο και από πλευράς εναρμόνισης του Ομίλου με πολλούς «νέους» κανόνες, μετά την επιτυχή ολοκλήρωσή της δημόσιας πρότασης, σε μία άλλη ξένη γλώσσα πέραν των αγγλικών.
Η διεθνής «παρουσία» του Ομίλου ΤΙΤΑΝ, μου θυμίζει συχνά γιατί η δουλειά του δικηγόρου γίνεται πιο σύνθετη, όταν εμπλέκονται κανόνες δικαίου πολλών διαφορετικών κρατών, καθώς ακόμα και εντός της ΕΕ και παρά τα τεράστια βήματα που έχουν γίνει για την εναρμόνιση των κανόνων δικαίου μεταξύ των χωρών μελών, υπάρχουν ακόμα αρκετές διαφοροποιήσεις σε σχέση με την ερμηνεία και εφαρμογή αυτών των κανόνων από τις τοπικές αρχές. Οπότε αυτές οι ενδιαφέρουσες νομικές προκλήσεις με κρατάνε πάντα σε εγρήγορση.
Έχοντας εργασθεί στο εξωτερικό, τι πιστεύετε ότι θα πρέπει να αλλάξει στην ελληνική αγορά παροχής νομικών υπηρεσιών;
Έχοντας εργαστεί σε μεγάλες πολυεθνικές δικηγορικές εταιρίες στο Λονδίνο, αλλά και ούσα μέλος του Δικηγορικού Συλλόγου Αγγλίας και Ουαλίας πέραν του ΔΣΑ, έχω διαπιστώσει διαφορά σε σχέση με το πώς καταλαβαίνουν οι δικηγόροι στην Ελλάδα και στο Λονδίνο τον ρόλο τους και ως εκ τούτου πώς καταλαβαίνουν οι εντολείς τον ρόλο του δικηγόρου. Ο δικηγόρος, για να είναι αποτελεσματικός, θα πρέπει να καταλαβαίνει την «εμπορική» πλευρά του θέματος, να μιλά την «εμπορική γλώσσα», ειδικά σε αντικείμενα δικαίου, όπως αυτό με το οποίο ασχολούμαι. Ωστόσο, δεν πρέπει να ξεφεύγει από τον ρόλο του και να δίνει «παρεμπιπτόντως» λογιστικές, χρηματοοικονομικές ή άλλες τεχνικές συμβουλές.
Έχω διαπιστώσει διαφορά σε σχέση με το πώς καταλαβαίνουν οι δικηγόροι στην Ελλάδα και στο Λονδίνο τον ρόλο τους και ως εκ τούτου πώς καταλαβαίνουν οι εντολείς τον ρόλο του δικηγόρου
Στην Αγγλία, ο δικηγόρος (έμμισθος ή εξωτερικός) από την αρχή μέχρι το τέλος κάθε υπόθεσης με την οποία ασχολείται οφείλει να διαχειρίζεται κατά τρόπο ξεκάθαρο τις προσδοκίες του εντολέα του, να μη διστάζει να επισημαίνει ακόμα και σε αυστηρό τόνο, αν χρειαστεί, τυχόν προβληματικές νομικά αποφάσεις που μπορεί να πάρει ο εντολέας του στο πλαίσιο της υπόθεσης, αλλά και να υπενθυμίζει στον εντολέα του τα όρια των υπηρεσιών του δικηγόρου. Αυτό σημαίνει ότι ο δικηγόρος στην Αγγλία δεν συμβουλεύει επί «παντός επιστητού», ακόμα και όταν πρόκειται για θέματα νομικής φύσης, εφόσον απαιτούνται εξειδικευμένες γνώσεις που δεν έχει.
Στις συναλλαγές, ένας δικηγόρος πρέπει να σκέφτεται δημιουργικά και εμπορικά, ενώ ταυτόχρονα παραμένει δικηγόρος και αυτό συνιστά μια τεράστια πρόκληση
Δυστυχώς, στην Ελλάδα δεν λέμε συχνά «αυτό το θέμα, λυπάμαι, δεν το γνωρίζω, αλλά θα το εξετάσω με εξειδικευμένο συνάδελφο και θα επανέλθω». Ειδικά στον χώρο των συναλλαγών, παρατηρούνται περιπτώσεις που δικηγόροι δεν διστάζουν ακόμα και να γίνουν “deal-breakers”, όταν δεν αισθάνονται αρκετά σίγουροι για τα νομικά θέματα της συναλλαγής. Στις συναλλαγές, ένας δικηγόρος πρέπει να σκέφτεται δημιουργικά και εμπορικά, ενώ ταυτόχρονα παραμένει δικηγόρος και αυτό συνιστά μια τεράστια πρόκληση. Στο τέλος της ημέρας, ο δικηγόρος οφείλει να εξηγήσει όλα τα νομικά θέματα και ρίσκα στον εντολέα του, αλλά δεν μπορεί να αποφασίζει για τον εντολέα του.
Εκτός από το επιστημονικό υπόβαθρο, ποιες είναι εκείνες οι ιδιότητες που πρέπει να διαθέτει ο δικηγόρος, ώστε να αποτελεί επιχειρηματικό και στρατηγικό σύμβουλο για τους πελάτες του;
Θεωρώ ότι ο δικηγόρος πρέπει να είναι δικηγόρος και όχι επιχειρηματικός και στρατηγικός σύμβουλος, καθώς υπάρχει διακριτή διαφορά ανάμεσα στους δύο ρόλους. Ένας δικηγόρος μπορεί να «μετεξελιχθεί» σε επιχειρηματικό και στρατηγικό σύμβουλο, εφόσον το επιθυμεί, θα πρέπει, όμως, να αντιμετωπίσει αρκετές προκλήσεις για να το πετύχει, κυρίως γιατί η «κλασική» νομική παιδεία δεν του δίνει σφαιρική εικόνα για την επιχειρηματική λειτουργία. Θα ήθελα να επισημάνω μια σημαντική διαφορά προσέγγισης στα προγράμματα σπουδών στις νομικές σχολές στη χώρα μας και στην Αγγλία.
Κατά τη διάρκεια των μεταπτυχιακών μου σπουδών στο Λονδίνο, πρώτα μας μάθαιναν βασική λογιστική και μετά συζητούσαμε πώς γίνονται νομικά οι αλλαγές στο μετοχικό κεφάλαιο. Ομοίως, ξεκινήσαμε να μιλάμε για το δίκαιο των παραγώγων, αφού μας εξηγήσαν σε επίπεδο μαθηματικό και χρηματοοικονομικό τι είναι ένα παράγωγο προϊόν. Στην Ελλάδα ξεχνάμε ότι για να μπορέσουμε να μεταφράσουμε σωστά στη «νομική γλώσσα» πρέπει πρώτα να καταλαβαίνουμε τη «γλώσσα» από την οποία «μεταφράζουμε», άρα δεν πρέπει να καλλιεργούμε «μονοδιάστατη» σκέψη.
Σε κάθε περίπτωση, ο δικηγόρος έχει την εξαιρετική ικανότητα να μπορεί να εντοπίζει με ευκολία τα «άκρα όρια» που θέτουν οι κανόνες δικαίου σε κάθε θέμα, επομένως, αν είναι σε θέση σωρευτικά να κατανοεί το μη νομικό σκέλος μιας υπόθεσης, να διαχειρίζεται την έννοια του «κινδύνου» και να δίνει λύσεις, τότε θα μπορούσε να γίνει ένας καλός επιχειρηματικός και στρατηγικός σύμβουλος.
Νομίζω ότι ως θέμα απασχολεί περισσότερο τους έμμισθους δικηγόρους, καθώς είναι αλήθεια ότι από τη φύση του ρόλου μας καλούμαστε να κατανοούμε και να δίνουμε λύσεις σε πολλά διαφορετικά μη νομικά προβλήματα. Μεταξύ άλλων πρέπει να αναλύουμε δεδομένα, να χρησιμοποιούμε τα τεχνολογικά εργαλεία που μας δίνονται, να συμμετέχουμε στον στρατηγικό σχεδιασμό της επιχείρησης, να συνεργαζόμαστε με άλλες διευθύνσεις και να φροντίζουμε για τη βελτιστοποίηση διαδικασιών. Το να μπορείς να παίζεις τόσους διαφορετικούς ρόλους, ενώ παραμένεις δικηγόρος καθιστά τον ρόλο εξαιρετικά απαιτητικό.
Τηλεργασία: Friend or Foe;
Θεωρώ ότι η τηλεργασία δεν είναι ούτε φίλος ούτε εχθρός. Είναι μια μέθοδος παροχής εργασίας που λόγω της πανδημίας αναγκαστήκαμε να εφαρμόσουμε απότομα σε μεγάλη κλίμακα παγκοσμίως. Σημειώνω ότι σε κάποιες χώρες στο εξωτερικό η τηλεργασία κάποιες μέρες τον μήνα επιτρεπόταν εδώ και αρκετά χρόνια, οπότε δεν πρόκειται για ένα μοντέλο που δεν είχαμε ξαναδεί. Για την Ελλάδα, όμως, ήταν κάτι καινούριο και όπως συμβαίνει με κάθε τι καινούριο, χρειαστήκαμε χρόνο για να προσαρμοστούμε στη νέα πραγματικότητα και προφανώς η μετάβαση αυτή δεν ήταν πάντα εύκολη.
Ως μοντέλο θεωρώ ότι η τηλεργασία έχει και προτερήματα και προβλήματα και νομίζω ότι το μέλλον μόνο θα δείξει αν έχει έρθει για να μείνει ως μέθοδος παροχής εργασίας τόσο στο εξωτερικό, όσο και στη χώρα μας. Προσωπικά, είμαι θιασώτρια της άποψης «μηδέν άγαν» – μπορεί το μοντέλο της τηλεργασίας να είναι πιο ευέλικτο και να μας επιτρέπει να παρέχουμε απρόσκοπτα απ’ οπουδήποτε τις υπηρεσίες μας και, μάλιστα, σε ορισμένες περιπτώσεις μπορεί να μας βοηθά να είμαστε και πιο παραγωγικοί, από την άλλη πλευρά, όμως, μπορεί να οδηγήσει σε πολύ περισσότερες ώρες εργασίας και έλλειψη ισορροπίας μεταξύ προσωπικής και επαγγελματικής ζωής, ενώ η απουσία κοινωνικής επαφής καθιστά και την επικοινωνία πιο δύσκολη και δεν βοηθά στην καινοτομία και την εξεύρεση λύσεων που προκύπτουν από τη συνεργασία με άλλους.
Θεωρώ ότι ένα «υβριδικό μοντέλο» εργασίας θα είχε περισσότερα οφέλη και για τους εργαζομένους και για τις επιχειρήσεις και φαίνεται ότι θα αποτελέσει και την κύρια τάση στο μέλλον
Ειδικά δε για τους νεότερους συναδέλφους, πιστεύω ότι αυτό το μοντέλο παροχής εργασίας καθιστά εξαιρετικά δύσκολη τη διαδικασία εκπαίδευσης και ενσωμάτωσής τους στην ομάδα. Επομένως, θεωρώ ότι ένα μοντέλο κάπου «στη μέση», το λεγόμενο «υβριδικό μοντέλο» εργασίας, θα είχε περισσότερα οφέλη και για τους εργαζομένους και για τις επιχειρήσεις και φαίνεται ότι μάλλον αυτή η μέθοδος θα αποτελέσει και την κύρια τάση στο μέλλον.
Αν θα έπρεπε να αναφερθείτε δύο σημαντικά ορόσημα στη μέχρι τώρα επαγγελματική σας πορεία, ποια θα ήταν αυτά;
Σίγουρα το πρώτο ορόσημο ήταν η επαγγελματική εμπειρία που αποκόμισα στο Λονδίνο στην αρχή της καριέρας μου. Το να δουλεύεις σε πολυεθνικούς οργανισμούς, με ιεραρχία και αυστηρούς κανόνες, εξαιρετικά απαιτητικούς ρυθμούς και μεγάλο όγκο εργασίας δεν είναι εύκολο. Ήταν, όμως, ένα μεγάλο σχολείο για μένα, καθώς έμαθα να θέτω προτεραιότητες και αυστηρά χρονοδιαγράμματα στην αρχή κάθε ημέρας, να δουλεύω υπό πίεση, να ξεκαθαρίζω τις αρμοδιότητες μέσα στην ομάδα μου, να εκφράζω ανοικτά ανησυχίες ή προβλήματα σε σχέση με τη δουλειά στα υπόλοιπα μέλη της ομάδας μου, να ενημερώνομαι καθημερινά για τις εξελίξεις όχι μόνο στην επιστήμη μου, αλλά και στην αγορά, αλλά πάνω απ’ όλα να διαχειρίζομαι τις προσδοκίες των πελατών μου. Με έμαθε, επίσης, να υπολογίζω και να νοιάζομαι για την ομάδα μου και να μπορώ να λειτουργήσω μέσα σε ένα διεθνές περιβάλλον με διαφορετικές κουλτούρες.
Το δεύτερο ορόσημο είναι η «μετάβαση» στην έμμισθη δικηγορία στον Όμιλο ΤΙΤΑΝ. Μετά το Λονδίνο έπρεπε να προσαρμοστώ μέσα σε ένα εντελώς διαφορετικό εργασιακό περιβάλλον, όπου οι δικηγόροι είναι «μειοψηφία» και το «τελικό προϊόν» δεν είναι η παροχή νομικών υπηρεσιών. Ως έμμισθη δικηγόρος έμαθα ότι δεν αρκεί να γράφω τη νομική γνωμοδότηση και να τη δίνω στον πελάτη, αλλά πρέπει να την εφαρμόζω και να «ζήσω με τις συνέπειες» των όσων προτείνω.
Έμαθα, επίσης, να είμαι πιο ανοικτή, να ακούω πιο προσεκτικά και να μεταφράζω καλύτερα στη «νομική γλώσσα» τα προβλήματα της επιχείρησης. Με άλλα λόγια, έμαθα να σκέφτομαι πιο «εμπορικά», να καταλαβαίνω τα προβλήματα των πωλητών, της οικονομικής διεύθυνσης, των μηχανικών, του ανθρωπίνου δυναμικού, των προμηθειών. Θεωρώ σπουδαίο μάθημα το να κάθομαι στο ίδιο τραπέζι κάθε φορά και να προσπαθώ να δώσω την καλύτερη δυνατή λύση για την εταιρία μαζί με ανθρώπους από διαφορετικά αντικείμενα, καθώς θεωρώ ότι δεν με κάνει μόνο καλύτερη σύμβουλο για την επιχείρηση, αλλά τελικά και καλύτερη δικηγόρο.
Ένα βιβλίο που ξεχωρίσατε τους τελευταίους 12 μήνες και γιατί.
Το βιβλίο «Everybody Matters: The Extraordinary Power of Caring for Your People Like Family» των Bob Chapman και Raj Sisodia. Ο Bob Chapman, CEO της αμερικανικής εταιρίας Barry-Wehmiller εξηγεί πώς μια επιχείρηση μπορεί να είναι οικονομικά επιτυχημένη, έχοντας τους ανθρώπους που εργάζονται σε αυτήν ως κεντρική αξία. Χρησιμοποιώντας στοιχεία από την πορεία της εταιρίας Barry-Wehmiller, για παράδειγμα τις λύσεις που έδωσε η εταιρία κατά τη διάρκεια της Μεγάλης Ύφεσης για να μην χρεοκοπήσει, το βιβλίο μας υπενθυμίζει την τεράστια σημασία, αλλά και τη δύναμη της ομάδας σε οτιδήποτε και αν κάνουμε στη ζωή, ειδικά σε δύσκολες περιόδους, όπως είναι αυτές που διανύουμε, και πόσο σημαντικό είναι να βρίσκεται κανείς σε ένα εργασιακό περιβάλλον, όπου ο ένας προσπαθεί να στηρίξει τον άλλο, όπως θα έκανε η οικογένεια σε μία δύσκολη στιγμή. Παρά τις δυσκολίες πρέπει να σκεφτόμαστε ότι πάντα υπάρχουν λύσεις, ακόμα και όταν προϋποθέτουν θυσίες.
Είναι πολύ σημαντικό κάποιος να βρίσκεται σε ένα εργασιακό περιβάλλον, όπου ο ένας προσπαθεί να στηρίξει τον άλλο, όπως θα έκανε η οικογένεια σε μία δύσκολη στιγμή
Για να βρούμε και να εφαρμόσουμε, όμως, αυτές τις λύσεις πρέπει προηγουμένως να έχουμε φροντίσει να έχει δημιουργηθεί μια κουλτούρα εμπιστοσύνης μέσα στις ομάδες μας και αυτό επιτυγχάνεται μόνο όταν αποδεικνύουμε σταθερά στους άλλους ότι είναι πραγματικά σημαντικοί για μας και μάλιστα πιο σημαντικοί από τους αριθμούς, όπως επισημαίνει ο Bob Chapman. Η πανδημία είχε τεράστιες οικονομικές επιπτώσεις σε όλους τους κλάδους της οικονομίας και προφανώς συμπαρέσυρε και τον κλάδο των δικηγορικών υπηρεσιών.
Παρά τις δυσκολίες, όμως, μας έδωσε την ευκαιρία να θυμηθούμε πόσο σημαντικό είναι να ακούμε τους άλλους, να δείχνουμε κατανόηση, να τους υποστηρίζουμε και να τους «απελευθερώνουμε» από καταπιεστικούς κανόνες. Μόνο μέσα σε ένα περιβάλλον συνεργασίας και εμπιστοσύνης, το οποίο μας επιτρέπει να γίνουμε οι καλύτερες «εκδόσεις» του εαυτού μας μπορούμε να ελπίζουμε σε καλύτερες ημέρες μετά το τέλος της πανδημίας. Η καλλιέργεια ενός τέτοιου εργασιακού περιβάλλοντος, λοιπόν, θα πρέπει να είναι ένας ατομικός και συλλογικός στόχος για όλους μας.