Συζητήσαμε με τη Λήδα Κοντογιάννη σχετικά με τις αρμοδιότητες των μη εκτελεστικών μελών Δ.Σ. και τη συμβολή τους στη βελτίωση της λειτουργίας των Διοικητικών Συμβουλίων, τις διεθνείς βέλτιστες πρακτικές εταιρικής διακυβέρνησης που μπορούν να εφαρμοστούν στην ελληνική αγορά, αλλά και τις πρωτοβουλίες του NED Club για τις οικογενειακές επιχειρήσεις και την αξιοποίηση των γυναικών στα διοικητικά συμβούλια.
- Ποια ανάγκη ήρθε να καλύψει το NED Club στην ελληνική πραγματικότητα;
Η «Ελληνική Λέσχη Μη-Εκτελεστικών Μελών Διοικητικών Συμβουλίων» (NED Club) – που ιδρύθηκε στα τέλη του 2019 – είναι το σωματείο των Μη-Εκτελεστικών μελών Διοικητικών Συμβουλίων («Δ.Σ.») εισηγμένων και μη εισηγμένων εταιρειών που δραστηριοποιούνται στην Ελλάδα.
Τα μη εκτελεστικά μέλη Δ.Σ. συχνά κατέχουν θέσεις σε περισσότερες από μία επιχειρήσεις. Ο ρόλος τους είναι πολυσχιδής και απαιτητικός. Το NED Club, με οδηγό εθνικές και διεθνείς βέλτιστες πρακτικές εταιρικής διακυβέρνησης, επιδιώκει να διευκολύνει την αλληλεπίδραση μεταξύ των μελών του, να αναδείξει και να ενισχύσει το ρόλο τους στα Δ.Σ. όπως και να συμβάλλει στη διαρκή ανάπτυξη των επαγγελματικών τους δεξιοτήτων.
H συμμετοχή του NED Club στην ecoDa, την ευρωπαϊκή συνομοσπονδία μελών Δ.Σ., ανοίγει ένα παράθυρο στην Ευρώπη. Αποτελεί, επίσης, φυσική εξέλιξη που πιστοποιεί τη βούληση των μελών του να ανήκουν σε μια κοινότητα αμοιβαίων αξιών, αφού η ecoDa, ως η ευρωπαϊκή φωνή των μελών Δ.Σ., είναι ένας μοναδικός χώρος ανταλλαγής βέλτιστων πρακτικών και τόνωσης της αριστείας στην εταιρική διακυβέρνηση.
Αξίζει εδώ να σημειωθεί ότι η εταιρική διακυβέρνηση είναι ιδιαίτερα χρήσιμη και στις οικογενειακές και τις μη εισηγμένες επιχειρήσεις, οι οποίες αντιμετωπίζουν ιδιαίτερα ζητήματα διακυβέρνησης, που σε μεγάλο βαθμό είναι διαφορετικά από ότι στις εισηγμένες. Πρόσφατα, για τον σκοπό αυτό, το NED Club υπέγραψε μνημόνιο συνεργασίας με το ΕΒΕΑ με στόχο να προσφέρει ένα εργαλείο στους ιδιοκτήτες και στις Διοικήσεις των ελληνικών οικογενειακών και μη εισηγμένων επιχειρήσεων ευρύτερα, για να αντιμετωπίσουν αποτελεσματικά τις προκλήσεις της εταιρικής διακυβέρνησης.
- Ποιος είναι σήμερα ο ρόλος των μη εκτελεστικών μελών, με στόχο την καλή/ αποτελεσματική εταιρική διακυβέρνηση;
Τα μη εκτελεστικά μέλη, ως σύνολο, διαδραματίζουν τον σημαντικότερο τολμώ να πω ρόλο στο Δ.Σ., καθώς σε αυτά εναπόκειται η παρακολούθηση του όλου έργου της εκτελεστικής Διοίκησης. Ακόμα πιο σημαντικό στοιχείο, ώστε να μπορεί να ισχυρισθεί μια εταιρεία ότι έχει καλή εταιρική διακυβέρνηση, είναι ο ρόλος των μη εκτελεστικών μελών, που επιπλέον είναι ανεξάρτητα. Η παρουσία τους στην ηγεσία της επιχείρησης συνεισφέρει στην επικράτηση μιας όσον το δυνατόν αντικειμενικής οπτικής και στη λήψη καλύτερων αποφάσεων, καθώς και στη διασφάλιση των απαραίτητων εχέγγυων για τη δυνατότητα άσκησης αντικειμενικής και αμερόληπτης κρίσης της Διοίκησης.
Οι αρμοδιότητες με τις οποίες επιφορτίζονται είναι πολυδιάστατες.
Παρακολουθούν και εξετάζουν σε βάθος τη στρατηγική της εταιρείας και την υλοποίησή της, καθώς και την επίτευξη των στόχων της, διασφαλίζουν την αποτελεσματική εποπτεία των εκτελεστικών μελών, συμπεριλαμβανομένης της παρακολούθησης και του ελέγχου των επιδόσεών τους σε ατομικό και συλλογικό επίπεδο. Εξετάζουν και εκφράζουν απόψεις σχετικά με τις προτάσεις που υποβάλλουν τα εκτελεστικά μέλη και συμμετέχουν εποικοδομητικά και κριτικά κατά τη λήψη των αποφάσεων του Δ.Σ. Κρίσιμης σημασίας είναι, επίσης, η ενεργός συμμετοχή τους στην εποπτεία και την παρακολούθηση των δυνητικών κινδύνων της επιχείρησης, όπως και όλης της χρηματοοικονομικής πληροφόρησης που δημοσιεύεται. Με βάση τις γνώσεις και την εμπειρία τους παρέχουν στρατηγική καθοδήγηση και εξειδικευμένες συμβουλές στα εκτελεστικά μέλη του Δ.Σ. και ζητούν από τα ανώτατα διοικητικά στελέχη λογοδοσία, όταν το κρίνουν σκόπιμο. Όμως, η ποιότητα και αποτελεσματικότητα του έργου τους συνδέεται με το βαθμό στον οποίο χρησιμοποιούν ανεξαρτησία κρίσης.
- Πώς αποτιμάτε την αναβάθμιση του ρόλου των μη εκτελεστικών μελών με τον νόμο για την εταιρική διακυβέρνηση; Έχει αυτή οδηγήσει στη βελτίωση της λειτουργίας των Δ.Σ.;
Αναμφίβολα η λειτουργία των Δ.Σ. έχει βελτιωθεί. Ο νόμος ενσωμάτωσε κάποιες βέλτιστες πρακτικές εταιρικής διακυβέρνησης και διεθνή πρότυπα που στις υπόλοιπες κεφαλαιαγορές είναι καθημερινότητα εδώ και δεκαετίες. Το ερώτημα είναι κατά πόσον οι επιχειρήσεις έχουν αντιληφθεί την ουσία του νόμου, το πνεύμα του και τα οφέλη που μπορεί να έχει για αυτές. Ανάμεσα στα ζητήματα τα οποία προσπαθεί να αναδείξει ο νόμος είναι ο ρόλος των μη εκτελεστικών μελών του Δ.Σ., ο οποίος βέβαια επιτελείται πιο σωστά, όταν τα μη εκτελεστικά μέλη είναι ταυτόχρονα ανεξάρτητα.
Στον συγκεκριμένο νόμο, η αναλογία των ανεξάρτητων μελών διατηρείται σε ιδιαίτερα χαμηλά επίπεδα, δηλαδή ένα τρίτο των μελών με ελάχιστο 2 άτομα, σε σχέση με τα ευρωπαϊκά πρότυπα. Στην υπόλοιπη Ευρώπη, το ποσοστό των ανεξαρτήτων μελών κυμαίνεται, οικειοθελώς, από 50% έως 70%, ενώ οι οίκοι βαθμολόγησης (raters) της εταιρικής διακυβέρνησης και των επιδόσεων ESG των εισηγμένων περιλαμβάνουν στα κριτήριά τους το βαθμό αναλογίας των ανεξάρτητων μελών Δ.Σ. και μάλιστα με αυξημένη βαρύτητα. Είναι ενθαρρυντικό το γεγονός ότι έχουν γίνει βήματα, αν και περιορισμένα, και έχει αυξηθεί ο αριθμός των ανεξαρτήτων μελών του Δ.Σ. πάνω από το ποσοστό που ορίζει ο νόμος. Θεωρώ ότι σε κάθε περίπτωση οι εταιρείες και οι μέτοχοί τους έχουν συμφέρον να τα αυξήσουν σε ποσοστό 50%.
Πιστεύω ότι η αναβάθμιση του ρόλου των μη εκτελεστικών μελών έχει οδηγήσει στη βελτίωση της λειτουργίας των Δ.Σ. Στο πλαίσιο εφαρμογής της πολιτικής καταλληλότητας των μη εκτελεστικών μελών, και ιδιαίτερα κατά την αξιολόγηση της ανεξαρτησίας της κρίσης τους, λαμβάνεται υπόψη εάν το μέλος του Δ.Σ. διαθέτει τις απαραίτητες δεξιότητες συμπεριφοράς. Δηλαδή, εάν το μέλος του Δ.Σ. διαθέτει την αναγκαία γνώση, θάρρος, πεποίθηση και σθένος, ώστε να είναι σε θέση να προβαίνει σε ουσιαστική αξιολόγηση των προτάσεων ή απόψεων των άλλων μελών του Δ.Σ. Επίσης, εάν έχει την ικανότητα να θέτει εποικοδομητικές ερωτήσεις στα μέλη του Δ.Σ. και ειδικότερα στα εκτελεστικά μέλη του, να ασκεί επιρροή και τέλος την ικανότητα να αντιστέκεται στο φαινόμενο της αγελαίας σκέψης (groupthink).
H συμμετοχή του NED Club στην ecoDa, την ευρωπαϊκή συνομοσπονδία μελών διοικητικών συμβουλίων, ανοίγει ένα παράθυρο στην Ευρώπη
Ακόμα, μία δυνατότητα εφαρμογής του νόμου στο πνεύμα του είναι μία διάταξη που ενδεχομένως να έχει παρεξηγηθεί, όπως είναι η υποχρέωση των ανεξάρτητων μελών να υποβάλουν ξεχωριστή έκθεση από αυτήν του Δ.Σ., προς ενημέρωση των μετόχων. Η διάταξη αυτή, αν και εμφανίζεται ως ένα ακόμα διοικητικό βάρος, αντίθετα, μπορεί να αξιοποιηθεί από τις επιχειρήσεις και να αναδείξει την προστιθέμενη αξία των ανεξαρτήτων μελών.
- Είστε μέλος του Δ.Σ. της ευρωπαϊκής συνομοσπονδίας μελών Δ.Σ. ecoDa. Ποιο είναι το όφελος που αναγνωρίζετε στη συνεργασία αυτή; Ποιες διεθνείς βέλτιστες πρακτικές εταιρικής διακυβέρνησης έχετε ξεχωρίσει και θεωρείτε ότι μπορούν να υιοθετηθούν και από την ελληνική επιχειρηματική αγορά;
Με μία φράση, η ecoDa είναι η φωνή των Ευρωπαίων μελών Δ.Σ., “the European voice of directors”. Όπως γνωρίζετε, το NED Club εκπροσωπεί την Ελλάδα σε αυτήν τη μεγάλη οικογένεια μελών Δ.Σ. Θα ξεκινήσω από ένα σημαντικό, κατά την άποψή μου, πλεονέκτημα που είναι το να μοιράζεται κανείς κοινές αξίες και όραμα με τους ομολόγους του στην υπόλοιπη Ευρώπη. Μέσα από τη συμμετοχή στην ecoDa δίδεται η ευκαιρία για την ενίσχυση των γνώσεων, δεξιοτήτων και γενικότερα των ικανοτήτων που πρέπει να διαθέτουν τα μέλη, ώστε να συμμετέχουν αποτελεσματικά και να προσθέτουν αξία στις συνεδριάσεις του Δ.Σ.
Επίσης, έχουμε άμεση πρόσβαση στις νομοθετικές πρωτοβουλίες που κυοφορούνται στα ευρωπαϊκά όργανα και δυνατότητα να παρεμβαίνουμε σε αυτές και να τις επηρεάζουμε. Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό σήμερα όπου, όπως γνωρίζετε, υπάρχει μεγάλη κινητικότητα σε ό,τι αφορά νέες νομοθεσίες για την εταιρική διακυβέρνηση ευρύτερα, που εκτείνονται από περισσότερες υποχρεώσεις δημοσιοποίησης έως και νέες αυξημένες αρμοδιότητες και ευθύνες για τα μέλη των Δ.Σ.
Από πλευράς βέλτιστων πρακτικών, μία εκ των οποίων έχει δοκιμαστεί και εκτιμάται ιδιαίτερα από τους ξένους επενδυτές, γιατί είναι δική τους απαίτηση, είναι ο ενεργός και εποικοδομητικός διάλογος με τους μετόχους (shareholder engagement) που διεξάγεται μεταξύ της εταιρείας και των τμημάτων μετοχικής επιμέλειας (stewardship teams) των θεσμικών. Πιο συγκεκριμένα, οι εταιρείες διοργανώνουν κάθε χρόνο στοχευμένο Roadshow στα θέματα της εταιρικής διακυβέρνησης, με τη συμμετοχή των ανεξάρτητων προέδρων των επιτροπών του Δ.Σ., όπου συζητούνται εκτενώς θέματα εταιρικής διακυβέρνησης, με σκοπό την κατανόηση των απόψεων των μετόχων αναφορικά με τη διακυβέρνηση της εταιρείας και τη συνολική επίδοσή της.
Η διαφορά με το Roadshow που διεξάγουν τα τμήματα επενδυτικών σχέσεων των εισηγμένων με τους διαχειριστές χαρτοφυλακίων (portfolio managers) είναι ότι διεξάγεται διάλογος, όπου ανταλλάσσονται απόψεις με συστηματικό και ειλικρινή τρόπο για τα θέματα στα οποία θα κληθούν οι μέτοχοι να εκφράσουν τη θέση τους με την ψήφο τους στη Γενική Συνέλευση της εταιρείας. Οι ξένοι θεσμικοί επενδυτές έχουν συγκεκριμένες αρχές και κατευθύνσεις που εφαρμόζουν, όταν αξιολογούν την εταιρική διακυβέρνηση της επιχείρησης και σπάνια αποκλίνουν. Ο διάλογος συνεισφέρει στο να γίνουν κατανοητές οι θέσεις εκατέρωθεν με απώτερο στόχο, βέβαια, τη συμμόρφωση με τις πολιτικές των θεσμικών επενδυτών. Εφόσον αυτός ο διάλογος γίνεται αποτελεσματικά, οι εταιρείες έχουν τη δυνατότητα να χτίσουν μακροχρόνιες σχέσεις με τους επενδυτές τους.
Μία δεύτερη πρακτική που προσφέρει αξία στη λειτουργία του Δ.Σ. είναι η αξιολόγηση του ιδίου και των Επιτροπών του όσον αφορά στην αποτελεσματικότητα αυτών ως συνόλου, καθώς και στην αποτελεσματικότητα των μελών του σε ατομικό επίπεδο. Το πεδίο αξιολόγησης μπορεί να περιλαμβάνει άξονες, όπως η ευθυγράμμιση του Δ.Σ. με τις στρατηγικές προτεραιότητες της επιχείρησης, τη σύνθεση και την πολυμορφία του Δ.Σ., καθώς και κατά πόσον αξιοποιούνται οι δεξιότητες, εμπειρίες και γνώσεις των μελών του.
Επίσης, στο πεδίο της αξιολόγησης εντάσσεται ο τρόπος λήψης των αποφάσεων του Δ.Σ., η λειτουργία του υπό συνθήκες κρίσης και πιέσεων, η ενεργός δράση και η δυναμική του, ο τρόπος επικοινωνίας και ανταπόκρισής του στους μετόχους και τα ενδιαφερόμενα μέρη (stakeholders), καθώς και ο βαθμός αποτελεσματικής συνεργασίας μεταξύ των μελών του για την επίτευξη των στόχων του. Όλα τα παραπάνω είναι παράμετροι που εξετάζονται και αξιολογούνται, ώστε στη συνέχεια το Δ.Σ. να ενεργήσει σύμφωνα με τα αποτελέσματα της αξιολόγησης.
Μία ακόμη βέλτιστη πρακτική αφορά στο ρόλο και στις εργασίες των μη εκτελεστικών μελών. Εφόσον τα μη εκτελεστικά μέλη συνεδριάζουν ξεχωριστά και χωρίς την παρουσία εκτελεστικών μελών, μπορούν να συζητούν ελεύθερα μεταξύ τους, καθώς και με άλλα μέλη της Διοίκησης, ώστε, ανάμεσα σε άλλα, να έχουν τη δυνατότητα να εμβαθύνουν σε θέματα στρατηγικής και σε θέματα που είναι στην ατζέντα του Δ.Σ., για να μπορούν να ασκούν τον εποπτικό τους ρόλο πιο αποτελεσματικά.
Πολύ συχνά συμβαίνει στις ελληνικές επιχειρήσεις, ο Πρόεδρος του Δ.Σ. να είναι και ο Διευθύνων Σύμβουλος της Εταιρείας ή/και σημαντικός μέτοχος. Σε αυτήν την περίπτωση, η διεθνής πρακτική δίνει μια λύση ώστε να αντιμετωπισθεί ο ενδεχόμενος κίνδυνος που προέρχεται από την έλλειψη ανεξαρτησίας του Προέδρου του Δ.Σ.: Οι αρμοδιότητες που θα επιτελούσε ο Ανεξάρτητος Πρόεδρος «μεταφέρονται» και ασκούνται, από ανεξάρτητο μέλος του Δ.Σ., που βρίσκεται ψηλά στην ιεραρχία του, όπως για παράδειγμα ένας Αντιπρόεδρος ή, όπως απαιτεί η βέλτιστη πρακτική, ο Ανώτερος Ανεξάρτητος Σύμβουλος.
Η ποιότητα και αποτελεσματικότητα του έργου των μη εκτελεστικών μελών συνδέεται με το βαθμό στον οποίο χρησιμοποιούν ανεξαρτησία κρίσης
- Ποιες είναι οι κυριότερες προκλήσεις που θα αντιμετωπίσουν τα μέλη του Δ.Σ., και ειδικότερα τα μη εκτελεστικά μέλη, λόγω της έντονης πίεσης που ασκείται στις επιχειρήσεις για τη βελτίωση του κοινωνικού και περιβαλλοντικού αποτυπώματός τους;
Ήδη από καιρό, το ενδιαφέρον για το περιβαλλοντικό και κοινωνικό αποτύπωμα των επιχειρήσεων, ανεξάρτητα με το αν είναι εισηγμένες, αυξάνεται διαρκώς, όπως και η πίεση στα Δ.Σ. Εκτός από τους μετόχους και τους επενδυτές, εποπτικές αρχές, μη κυβερνητικές οργανώσεις, εργαζόμενοι, τοπικές κοινωνίες, οίκοι αξιολόγησης, προμηθευτές και πελάτες, ενδεικτικά και όχι περιοριστικά, ασκούν πίεση στις επιχειρήσεις να ενσωματώσουν περιβαλλοντικές και κοινωνικές παραμέτρους στην επιχειρηματική τους στρατηγική.
Η πίεση που ασκείται αφορά αφενός μεν το επίπεδο διαφάνειας σχετικά με τη συμβολή των επιχειρήσεων στα θέματα βιωσιμότητας, αφετέρου δε τα μέτρα τα οποία λαμβάνουν και προτίθενται να λάβουν για να μετριάσουν αρνητικές επιπτώσεις από τις δραστηριότητές τους. Καθώς τα φώτα της δημοσιότητας πέφτουν στο πώς ενεργούν στα θέματα αυτά τα Δ.Σ. και τα μέλη τους, η κοινή γνώμη δεν διαχωρίζει τα μέλη σε εκτελεστικά και μη εκτελεστικά, ούτε το βάρος της ευθύνης. Καθώς τα μη εκτελεστικά μέλη δεν συμμετέχουν στην καθημερινότητα της επιχείρησης, όμως συμμετέχουν με το ίδιο μερίδιο ευθύνης με αυτής των εκτελεστικών, είναι αυτονόητο ότι αντιλαμβάνονται περισσότερο ως επιβάρυνση την εποπτεία και για τα θέματα που έχουν εκτός από τον οικονομικό αντίκτυπο, περιβαλλοντικό και κοινωνικό.
Καλούνται δε, σε καθημερινή σχεδόν βάση, να πρέπει να αξιολογήσουν τις επιδράσεις που θα έχουν νέες καταστάσεις, όπως ενδεικτικά κρίσεις ή αλλαγές στο νομοθετικό πλαίσιο, και να εκτιμήσουν τα αποτελέσματα για την ίδια την επιχείρηση καθώς και την επίδραση που ενδεχομένως η επιχείρηση με τη σειρά της μπορεί να προκαλέσει στην εφοδιαστική της αλυσίδα και γενικότερα στους «συμμετόχους» stakeholders της.
Η πλέον ορατή πρόκληση για τα μέλη Δ.Σ. είναι η περιορισμένη εμπειρία και κατανόηση στη διαχείριση αυτών των πολύπλοκων θεμάτων, καθώς και σε ποιο βαθμό αντιλαμβάνονται τους εν δυνάμει κινδύνους. Μια δεύτερη είναι το πώς θα διαχειριστούν τα συμφέροντα τρίτων, που μπορεί να αντικρούουν το εταιρικό συμφέρον ή, ακόμη, το ένα το άλλο. Οι επιχειρήσεις όλο και περισσότερο καλούνται να διαχειριστούν ένα ευρύ φάσμα stakeholders. Τα μέλη Δ.Σ. θα κληθούν να διευκολύνουν τον διάλογο μεταξύ της επιχείρησης και των «συμμετόχων» της και ειδικά στο θέμα της διαχείρισης περιβαλλοντικών και κοινωνικών κινδύνων τα μέλη Δ.Σ. θα πρέπει να διασφαλίσουν ότι η εταιρεία διαθέτει αποτελεσματικές διαδικασίες διαχείρισης κινδύνων για τον εντοπισμό, την αξιολόγηση και τον μετριασμό αυτών των κινδύνων. Τέλος, θα πρέπει να διασφαλίσουν ότι η επιχείρηση μετρά με ακρίβεια και δημοσιοποιεί με σαφήνεια τις επιδόσεις της σε θέματα βιωσιμότητας.
- Πώς πιστεύετε ότι μπορεί να ενισχυθεί ο ρόλος και η συμμετοχή των γυναικών στα Δ.Σ. στην Ελλάδα και ποιες πρωτοβουλίες αναλαμβάνει το NED Club σχετικά;
Ήδη, ο νόμος 4706/20 πήρε μια πολύ σημαντική πρωτοβουλία για τη συμμετοχή των γυναικών στα Δ.Σ. των εισηγμένων εταιρειών. Στο τέλος του 2022, η Ευρωπαϊκή Επιτροπή, εξέδωσε την Οδηγία 2381 για την ισόρροπη εκπροσώπηση των φύλων στα Δ.Σ.
Πρόκληση για τα μη εκτελεστικά μέλη θα αποτελέσει το πώς θα διαχειριστούν τα συμφέροντα διαφορετικών stakeholders, τα οποία μπορεί να αντικρούουν το εταιρικό συμφέρον ή, ακόμη, το ένα το άλλο
Το NED Club δύναται να είναι αρωγός στην προσπάθεια για την προώθηση της πολυμορφίας στα Δ.Σ. των ελληνικών εισηγμένων εταιρειών, μέσω της ενημέρωσης και ευαισθητοποίησης όλων των εμπλεκόμενων φορέων. Επίσης, μέσω της συνεργασίας του με τον Ευρωπαϊκό Οργανισμό Γυναικών μελών Δ.Σ. (EWoB – European Women on Boards) υποστηρίζει την υλοποίηση και εφαρμογή της πρόσφατης ευρωπαϊκής Οδηγίας για την ισόρροπη εκπροσώπηση των φύλων στα Δ.Σ μέσω της ανταλλαγής βέλτιστων πρακτικών για τη συμμόρφωση ως προς την Οδηγία αυτή. Στόχος είναι η διασφάλιση της παρουσίας περισσότερων γυναικών στα Δ.Σ και η αύξηση της αποτελεσματικότητας των Δ.Σ.
Προς αυτήν την κατεύθυνση μια καλή πρακτική είναι η διαφάνεια στη διαδικασία επιλογής για θέσεις στο Δ.Σ. και την ανώτατη εκτελεστική Διοίκηση, καθώς θα μπορούσε να συμβάλει στη διασφάλιση ότι λαμβάνονται υπόψη οι κατάλληλες γυναίκες υποψήφιες.
Πάντως, στην επίτευξη αυτού του στόχου, αναμένεται να συμβάλει σημαντικά η πίεση που ασκούν οι ξένοι θεσμικοί επενδυτές, κάποιοι από τους οποίους την εκφράζουν και μέσω της ψήφου τους στις γενικές συνελεύσεις των εισηγμένων εταιρειών.
Η Λήδα Κοντογιάννη έχει εκτεταμένη εμπειρία στην εταιρική διακυβέρνηση στην Ελλάδα, αναγνωρισμένη και διεθνώς. Είναι Διευθύντρια Εταιρικής Διακυβέρνησης και Εταιρικός Γραμματέας της MYTILINEOS, κορυφαίας διεθνούς βιομηχανικής και ενεργειακής εταιρείας με δυναμική παρουσία και στις πέντε ηπείρους.
Εμπνεύστηκε, σχεδίασε και έθεσε σε εφαρμογή το Ελληνικό Συμβούλιο Εταιρικής Διακυβέρνησης, σε συνεργασία με τον ΣΕΒ και το Χρηματιστήριο Αθηνών, του οποίου διετέλεσε Γενική Δ/ντρια και μέλος του Συμβουλίου Διοίκησης από την ίδρυσή του και για μία πενταετία. Κατά τη διάρκεια της θητείας της, συνετέλεσε στη δημιουργία και ανάδειξη του πρώτου Ελληνικού Κώδικα Εταιρικής Διακυβέρνησης 2013.
Διαθέτει σημαντική εμπειρία στις χρηματοοικονομικές υπηρεσίες μέσα από ανώτατες διευθυντικές θέσεις που κατείχε στους τομείς της εταιρικής διακυβέρνησης των κεφαλαιαγορών, της διαχείρισης περιουσιακών στοιχείων, της χάραξης πολιτικών, μεταξύ άλλων.
Έχει διατελέσει μη εκτελεστικό μέλος διοικητικών συμβουλίων του ευρύτερου χρηματοπιστωτικού τομέα και εταιρειών του Δημοσίου. Επιπλέον, υπήρξε μέλος νομοπαρασκευαστικών επιτροπών υπουργείων, όπως του Υπ. Ανάπτυξης, του Υπ. Εργασίας, του Υπ. Οικονομικών, της Γενικής Γραμματείας Ισότητας των Φύλων και της Επιτροπής Κεφαλαιαγοράς, καθώς και μέλος διοικητικού συμβουλίου του Χρηματιστηρίου Παραγώγων Αθηνών.
Είναι μέλος του Διοικητικού Συμβουλίου και μέλος της Επιτροπής Πολιτικών της ευρωπαϊκής συνομοσπονδίας μελών Δ.Σ. ecoDa, καθώς και Πρόεδρος και ιδρυτικό μέλος της Ελληνικής Λέσχης Μη-Εκτελεστικών Μελών Διοικητικών Συμβουλίων (NED Club).
Είναι κάτοχος Ph.D. in Finance και M.A. in Accounting & Finance από το Lancaster University, στη Μεγάλη Βρετανία.
